管理顾问工作总结及下步计划
刚踏入工作岗位，进入一个崭新的生活群体，面临的新岗位能胜任吗？怎样才能让老员工都喜欢你？自己的表现如果过于突出，会不会招致老员工的不服气呢？

　　今天已经是2009年的10月7日，从我上班到现在已经有38天了。38天的管理顾问生活，可谓是苦辣酸甜五味俱全。不过令人庆幸的是，我已用自己的能力证明了我可以胜任这个工作。

　　　　这得感谢我自己十多年的打工生活没有虚度光阴，没有带大厂的一些作风进来，没有拘泥于厂的管理安排；庆幸自己在厂内度过的每一个日子，这些日子使我不断地汲取着各种知识，与同事们一起策划并成功举办了厂十周年的庆典晚宴，得到了各届朋友们的好评。

　　38天，说它长，真的不算长，但要说它短，也不尽然。工作这么长时间，总算有一点心得与计划，蛮惬意的！呵呵，38天的工作使我总结出了对厂内几条看法，，供各位参考：

　　1、 厂内没有好的执行力

　　具体分析：新的经营计划已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照厂里的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；主管都点头同意了的事，但还是完成不了任务；厂里的员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

　　此时老板都认为厂里执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；厂里的整体执行力差就是管理的问题！

　　发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

　　（1） 主管不知道干什么 ，没有计划，没有目标；

　　厂内没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的生产管理策略，甚至没有年度生产大纲，使员工得不到明确的指令；员工只好自发的进行修改；还有一些厂里的策略反复改，再加上信息沟通不畅，使主管很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

　　（2） 不知道怎么干（没有计划）

　　没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有时厂内对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的厂内给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，厂长说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

　　（3）干起来不顺畅；

　　申请者一开始要不断的反映差这差那，然后又要不断的反映机台故障，等等，一下了又不能解决，又或者生产流程不顺在其它那里耽搁了几天，厂却没有任何的说明或处罚，原有的工作热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

　　（4）不知道干好了有什么好处 （没有考核，没人跟踪）

　　国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对生产更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把生产政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。生产进度永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

　　（5）知道干不好没什么坏处（没有考核，没人跟踪）

　　知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

　　解决执行差难题的五大方法：清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”

　　2、厂内没有具体的绩效考核办法：

　　考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

　　处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

　　考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

　　考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的厂对生产考核但不考核品质，结果造成大量抱怨，公司品质指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

　　避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的厂设有客人投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非客人投诉的都是有理的，如果对销售经理考核这个指标，只会迫使他向客人“投诚”从而牺牲公司利益。

　　处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

　　说到加强管理，整合资源。通过一段时间的运行，绩效管理已经成为一项制度化、日常化的工作，但其生产力还未完全释放出来，分析原因在于各层次绩效管理者执行尺度不严，执行力不够，怕得罪人的心态很普遍，这实际上是对厂的不负责任，对员工不负责任，时间久了，绩效拉不开差距，就会挫伤一些真正表现好的员工，不能形成积极的工作氛围。所以下一步绩效管理要从执行者抓起，职能部门要做好考核执行者的培训、指导与监督工作，要强化责任意识，不是每个月打个平均分了之，而是要在平时注重收集考核的客观依据，具体分析个体差异，客观考评并重视反馈环节，让员工清楚自己的不足或者失误，以促改进，这样才能真正达到绩效管理的目的。另外还要落实值班制度，值班经理要从自身事务中解脱出来，负好一天的全责，在经营管理一线发现问题，报告问题，，协调解决问题。总之是希望通过行之有效的管理手段，培养全员对公司制度的敬畏。

　　3、 厂内没有很好的储备人才 厂内没有储备管理人员，会使一些重量级员工持功傲物，目空一些，会让他们觉得厂缺少他们运转不了。

　　4、 整个厂内没有的工作计划甚至整个公司都没有具体的销售目标 对于生产线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做计划、进行、检查、改善的基础，是生产管理中最重要的事。大多数公司的年度生产指标也都分解到车间，但这还远远不够，生产指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，业务部和生产部就包装改进问题的合作中就会拖延出货，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的职务低可能对该指令不能完全理解，也有可能业务管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是只下生产计划单就完事了。要跟踪跟进。

　　5、 厂内各主管缺少应有的霸气与威严： 主要是老板过多的操纵细节，让主管觉得他没有发挥的空间，干脆什么事都让员工去问老板，而老板却又直接处理了，让主管更加被动，导致员工有事都直接找老板了。

　　作为管理顾问，我虽然未在操作层面负责具体职责，但渗透和协调将是我工作的核心内容，我今后躬身向下更全面地掌握厂内工作情况，切实对总经理负责。

　　 转眼第四季度即将开始，对厂里来说，产品质量、生产效率、员工管理、企业文化等等这些核心问题的配套管理措施要能跟上。就公司内部管理这一块，我的工作计划如下：

　　一、制度化建设与实施。

　　本月，由总经理室负责牵头，组织各部门负责人学习公司已出台的各项管理制度，组织、督促并检查各部门人员制度化建设的进度，部门内制度化培训的情况及实施的进展，并将制度化建设这一工作内容纳入对各部门长月度与年度考核管理中。

　　二、部门职责与岗位说明。

　　由行政人事部负责牵头，其他各部门配合，开展对厂内各部门、各岗位职务进行工作分析，组织制定除工人以外各岗位的岗位描述，明确工作内容、上下级工作关系、权限与责任，进一步为厂内绩效考核工作提供参考依据。 www.qiake.net

　　三、流程类设计（部门工作流程、公司整体运营流程）。

　　企业是功利组织，经营要有目标，同样对于管理来说，思路明晰更不容忽视。部门工作与厂的整体运营必须纳入流程化管理体系。工作流程、运营流程，你虽然看不到它，但所有的业务活动都按照她的内在规则在运行。所以，下季度将组织各部门依据部门管理制度设计本部门的工作流程图，在此基础上，设计出合理的厂的整体运营流程。

　　四、培训的组织与实施。

　　作为企业人力资本投资的主要形式，越来越多的企业意识到培训在企业发展中的重要性。要创建一个学习型组织，其方式之一就是培训，其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢。下季度厂里的培训工作主要内容为：建立适合厂的培训管理体系，开展部门级培训，具体包括新员工入职培训、技术培训、管理提升、安全教育等等。采用内训与外训相结合的方式，逐步提高厂里管理人员整体素质与水平。

　　五、绩效考核前期工作准备。

　　 由行政人事部门牵头，对各部门已到岗行政管理人员，依据岗位描述，先行组织月度绩效考核，将考核的结果一定要在工资中体现，鼓励拉开员工工资间距，建立厂里初步的绩效考核体系，对一线操作类工人的绩效考核可以暂缓，但前期需要做的一些准备性工作，同样不能耽搁。

　　六、ISO体系的组织建立与推进。

　　 厂内正在着手ISO9000体系建立的前期准备工作，大量的文字材料性工作需要提供。因此，总经理室将协调各部门积极参与，这些文件体系建立后，结合厂内实际情况，力行推进。