Steve Blamer，一家大广告公司的前CEO和薪酬顾问。他认为，在坦诚对待其净利率和收入水平上，完全取决于广告代理商自身。“广告代理商极不情愿使其成本透明化，对此我很震惊”。同时，需要客户营销人员愿意为有价值的工作成果付账。其中一些人尚不情愿。

　　要采取的行动：广告代理商在成本上“打开和服”（买卖双方向对方披露自己的内部运作信息）；营销者，不要假设你的公司尚未采用新的报酬计量方式。在以后的营销活动中，努力尝试以新的计酬方式为基准。在报酬衡量方式上，双方必须站在同一阵线。不过，不要让报酬廉价化。

　　重视用户的体验与互动

　　用户体验设计通常被当做是数字营销的工作，以保证网页或应用能够达到（甚至超过）可用性标准。如果广告业务想要保持关联性，用户体验设计囊括的范围应该更大。广告代理商和营销者该考虑，把提升用户体验及与用户互动的原则纳入品牌体验的过程中。具体包含的内容可以是多方面的，如引入数字资产、店内浏览时结合使用客户服务中心。我们不应局限于整合分散的媒体及过多的宣传短信，我们该为品牌提供多元化的策略，以免影响消费者的体验。

　　所有的广告机构都该考虑，如何为他们的创作和宣传工作添加一些有想法的设计。我们依旧可以看到许多成功的例证。租车服务公司Uber通过开发相关手机应用，并整合出租车资源，为乘客出行和司机寻找客源带来便捷。用户可以通过手机发送打车请求，一辆车就会开到你面前。

　　要采取的行动：全面考虑用户的体验情况。像用户体验专家一样，去设计与用户的互动，并考虑用户的全程体验过程。你也该雇佣一些用户体验方面的专家。不要把广告宣传仅仅当成制作广告的过程，你需要考虑与观众的互动。

　　实现营销和IT技术的结合，整合营销和技术团队

　　依据Gartner的报告，到2017年，首席营销官们在信息技术(information technology, IT)上投入的资金将多于首席信息官。我们正在朝一个世界极速前行。在这个世界中，品牌体验和技术体验间的界限将会越来越模糊。

　　在未来的五年，将会有各种尝试，来重新调整营销和IT间的关系。未来五年，将存在对跨界团队的需求（跨营销与IT）。也将促进新的管理层职位的诞生，或许是首席营销技术官“CMT”（chief marketing technologist）。自然，也将有更多的新职位。很明显，未来每家公司都会是一家“技术公司”。为消费者越来越痴迷于技术，而且各层级的营销者都在使用技术工具。实现整合将会面临许多困难，不过回报将是丰厚的。记住在我们的营销新世界，用户体验意味着一切。

　　要采取的行动：引导营销和IT进行整合。先从小的、单一的产品和服务开始。不要认为营销和技术间存在巨大的鸿沟。他们之间的差异比你想象中要小。

　　为“客户冲突”松绑，在“竞业禁止”和“排他性服务上”采取更灵活和规范的政策

　　上一年AdAge的调查报告显示，营销者在向自家机构解释潜在的“客户冲突”时，受到了更多的限制。这并不是一件好事。品牌阐述他们的战略是正确的，保护自己的竞争性数据和情报也是无可厚非的。客户竞争问题也应该得到重视。无论如何，百事和可口可乐都不应该被安置在同一家广告公司的同一间办公室内。但很多时候，对客户冲突定义过宽，往往阻碍广告机构的成长和影响力。

　　由于生意变得更具灵活性，“友敌”的概念和“合作竞争者”被越来越多的人接受。由于对客户冲突定义过广，很多时候影响了营销者能力的发挥，限制了营销者的选择。特别是营销机构渴望在全球范围内扩张时，由于潜在的客户冲突更多，很多营销者不得不选择离开。

　　在美国广告代理协会(American Association of Advertising Agencies)，“客户冲突”这一问题正被激烈争论着。我们采访了它的执行副总裁TomFinneran，询问他可能的审查办法。他说，首先会对现有的关于客户冲突方面的政策进行编制，并逐步确立最佳做法。接下来，为数据和机密文件制定统一的保密措施，并进行物理隔离。最后，为广告客户建立一套教育程序（可能会包含检查清单），以便让他们觉得安心。

　　要采取的行动：广告代理商们需要意识到这一问题，并达成共识。TomFinneran认为，“我们必须马上行动，一家代理商内的冲突就是另一家的机会”。建立鼓励机制来解决这一问题，不要永远停留在过去。

　　杀死“专利流氓”

　　由于无情的“专利流氓”造成的诉讼成本，去年美国企业付出的律师费多达290亿美

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